PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UM CASE DE SUCESSO EM UM HOSPITAL
OFTALMOLÓGICO EM CURITIBA/PR
1. RESUMO
Este trabalho científico tem como objetivo apresentar a metodologia adotada pelo Hospital CDOP de Curitiba no Paraná para a construção, implementação e disseminação do seu planejamento estratégico para os anos 2022 à 2024, bem como as técnicas utilizadas para desdobramento das metas em projetos de contribuição para todos os setores hospitalares, servindo assim como um excelente material de benchmarking para outras organizações de saúde, especialmente as de oftalmologia, que desejarem implementar seu planejamento estratégico, pois é fato que planejar o futuro que se deseja conquistar não é uma tarefa simples, sobretudo nos serviços de saúde, visto o grau de complexidade e a velocidade que as transformações científicas, tecnológicas e de mercado se impõem neste setor. Por outro lado, sabemos que a visão estratégica sempre acompanhou e continua acompanhando as grandes nações, líderes e empresas. No mundo corporativo, o planejamento estratégico já era utilizado há décadas nas indústrias bélicas, automotivas e espaciais, por exemplo, mas ganhou forças no mercado de saúde, graças a profissionalização do setor, aos efeitos da globalização, da qualidade e do aumento da competitividade. Aliado a tudo isso, a pandemia da COVID-19 abalou os serviços de saúde mundo à fora e no Brasil não foi diferente, impondo mais do que nunca a necessidade da plena gestão dos processos, dos recursos e resultados organizacionais. Aqueles que tinham como hábito pensar e planejar estrategicamente a organização, saíram na frente, pois conseguiram redefinir as rotas com maior facilidade.
Não podemos mais dizer que planejamento estratégico é uma opção ou uma ferramenta de burocratização dos serviços de saúde. É uma condição, uma necessidade basal e um requisito mínimo de boa gestão, sendo assim, torna-se, indispensável a contínua visão estratégica dos dirigentes das organizações de saúde, independente do porte.
2. INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico é de suma importância para as instituições de todos os segmentos e, quando implementado adequadamente, tem o poder de alavancar os resultados, a gestão e a cultura da qualidade. Para as organizações que visam excelência, sustentabilidade e crescimento, um planejamento estratégico efetivo é indispensável, pois os pacientes/clientes estão cada vez mais informados, críticos e questionadores, ao mesmo tempo que, são menos fiéis às marcas e serviços, almejam por tecnologias e por uma experiência diferenciada na jornada do seu atendimento. Além disso, os efeitos políticos e econômicos têm alto poder de interferência nestes resultados, sem falar das próprias regulamentações do mercado de saúde, concorrência direta e indireta, riscos do negócio, falta e falhas de gestão, deficiências no capital humano, entre outras.
Sendo assim, os dirigentes dos serviços de saúde precisam olhar e analisar constantemente o ambiente interno e externo que os cercam, visando aproveitar as oportunidades do mercado local/regional em que estão inseridos, eliminar ou pelo menos minimizar os impactos das ameaças, potencializar as forças internas e reduzir ou preferencialmente acabar com as fraquezas nos processos. É a partir desse mergulho analítico que as metas estratégicas podem ser traçadas. Porém, tão pouco adianta traçar essas metas, se não houver ações práticas e mensuráveis para obtenção das metas, ou seja, o desdobramento é fundamental e um dos pontos chaves do sucesso do planejamento estratégico.
3. OBJETIVOS
3.1 – Objetivo geral:
- Apresentar a metodologia adotada pelo Hospital CDOP de Curitiba no Paraná para a construção, implementação, disseminação e monitoramento do seu planejamento estratégico 2022/2024.
3.2 – Objetivos específicos:
- Apresentar o processo de construção do planejamento estratégico 2022/2024 no Hospital CDOP.
- Apresentar a metodologia utilizada para análise de cenários e priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
- Apresentar o mapa estratégico do hospital e as ações de disseminação do planejamento para toda a organização.
- Apresentar a metodologia utilizada para desdobramento das metas estratégicas em projetos para todos os setores do hospital.
- Tornar esse trabalho um material de benchmarking para outras organizações de oftalmologia que desejarem implementar seu planejamento estratégico.
4. MATERIAIS E MÉTODOS
O planejamento estratégico do Hospital CDOP para os anos 2022 a 2024 começou a ser construído em novembro de 2021, portanto, ainda durante a pandemia de COVID-19. Nesse cenário de medos e incertezas os profissionais que ocupam cargo de liderança no hospital, atuaram diretamente para construção do planejamento, com aval e alinhamento do Conselho Administrativo, que participou ativamente do processo. Todos os materiais e métodos, bem como a condução do projeto foi realizada pelo Núcleo de Gestão da Qualidade. Abaixo a relação de todos os profissionais envolvidos: Direção Financeira, Direção Administrativa, Direção de Marketing, Direção Técnica, Gerência Geral, Supervisão do Centro Cirúrgico, Supervisão da Diagnose, Supervisão de Atendimento, Supervisão de Compras e de Farmácia, Supervisão do Financeiro, Supervisão do Faturamento, Supervisão de Gestão de Pessoas, Supervisão de Marketing, Supervisão de Tecnologia da Informação, Gestor da Qualidade, Analista da Qualidade.
4.1 - Etapa 1
Oficina de análise dos cenários internos e externos
Neste cenário de medos e incertezas, os Gestores do hospital realizaram duas oficinas para análise e mapeamento detalhado dos cenários interno e externo, considerando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças organizacionais.
Figura 1 – convite para as Oficinas de Planejamento Estratégico 2022/2024 do Hospital CDOP
Para esse processo se utilizou como referencial científico a metodologia SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities e Threats) ou em português FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Trata-se de uma ferramenta clássica da administração, muito utilizada pelas empresas na elaboração dos planejamentos estratégicos ou em análises de novos negócios, por exemplo. Permite um diagnóstico organizacional, abrangendo todos os aspectos internos e externos, se elencados criteriosa e detalhadamente:
- As forças internas da organização, ou seja, no que e onde ela é boa; quais seus diferenciais e pontos fortes, considerando seus processos, tecnologias, governança, cultura e capital humano.
- As fraquezas internas da organização, ou seja, no que e onde ela é frágil; quais suas deficiências e pontos fracos, considerando também seus processos, tecnologias, governança, cultura e capital humano.
- As oportunidades que a organização pode utilizar para manter ou melhorar sua sustentabilidade, bem como crescer, considerando questões epidemiológicas, políticas, econômicas, tecnológicas, entre outras.
- As ameaças que abalam a sustentabilidade e crescimento organizacional, considerando questões epidemiológicas, políticas, econômicas, tecnológicas, entre outras.
Sendo assim, os profissionais participantes nesta fase, através de discussões técnicas, análise de indicadores de resultados do hospital, consulta à documentos, demandas dos stakeholders, entre outros, analisaram e mapearam as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do Hospital CDOP. A figura abaixo demonstra o quantitativo de itens elencados em cada um dos quadrantes de cenários:
Figura 2 – resultado da análise de cenários do Hospital CDOP através da matriz SWOT
4.2 - Etapa 2
Classificação e priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
A partir desse mapeamento, cada um dos itens levantados nos diferentes cenários passou por uma segunda análise, para classificação e priorização. Para essa ação, se utilizou uma matriz de priorização adaptada da metodologia GUT que é uma ferramenta empresarial criada na década de 80 por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, tendo como função organizar as decisões através de 3 conceitos: gravidade, urgência e tendência.
O Hospital CDOP adaptou a metodologia GUT para:
- Importância: quão importante é intensificar a força, eliminar ou reduzir as fraquezas e ameaças, bem como agir para aproveitar as oportunidades.
- Impacto: qual o nível das implicações caso as forças não forem intensificadas, as fraquezas e ameaças eliminadas e as oportunidades aproveitadas.
- Facilidade: qual o nível de dificuldade para intensificar a força, eliminar ou reduzir as fraquezas e ameaças, bem como agir para aproveitar as oportunidades.
Sendo assim, cada uma das forças, fraquezas, ameadas e oportunidades elencadas pelos profissionais participantes na análise de cenários recebeu uma pontuação, conforme critérios expostos na tabela abaixo:
Tabela 1 – sistema de pontuação para priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do Hospital CDOP
Essa pontuação foi realizada a partir de um sistema de votação eletrônico, onde cada um dos profissionais participantes pode votar em cada uma das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Na tabela abaixo é possível evidenciar exemplos do sistema de votação:
Tabela 2 – exemplo do sistema de votação para priorização de cada uma das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
Após a votação individual, passou-se para a fase de análise dos resultados. Usou-se como critério o item com percentual de maior votação e, para os casos de empate, foi utilizado como critério o arredondamento simples.
Abaixo, o exemplo de resultado do sistema de votação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças:
Tabela 3 – exemplo do resultado da votação para priorização de cada uma das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
Os itens com maior percentual, foram então tabulados em material personalizado, desenvolvido para o Hospital CDOP:
Figura 3 – exemplo de tabulação dos dados obtidos a partir da votação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
Com a pontuação em cada um dos critérios (impacto, importância e facilidade), se estabeleceu o nível de prioridade do item, conforme fórmula abaixo:
Nível de Prioridade = Importância x Impacto x Facilidade
Portanto, o nível de prioridade poderia variar de 1 (menor priorização) à 125 (maior priorização), gerando um ranking escalonado e permitindo assim maior compreensão pelos profissionais e assertividade na próxima fase, a de construção das propostas das metas.
4.3 - Etapa 3
Construção das propostas de metas estratégicas
Além da priorização propriamente dita, com os resultados do sistema de priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças foi possível mapear alguns indicadores importantes, tais como:
Gráfico 1 – gráfico de radar do resultado do sistema de votação dos cenários interno e externo
Gráfico 2 – gráfico de pizza do resultado do sistema de votação dos cenários interno e externo
Se calculou também o índice de favorabilidade, subtraindo as notas das forças e oportunidades pelas notas das fraquezas e ameaças. Esse índice aponta para um percentual que varia de -200% a +200% indicando o equilíbrio do ambiente em que a instituição atua. Sua fórmula é:
IF = (((Forças + Oportunidades) – (Fraquezas + Ameaças)) / ((Forças + Oportunidades)
+ (Fraquezas + Ameaças))) x 2
O índice de favorabilidade do Hospital CDOP foi de:
Figura 4 – Figura da régua de favorabilidade estratégica do Hospital CDOP
Depois de um processo de imersão, análise crítica e pensamento coletivo, de posse desse calabouço de informações, os profissionais participantes iniciaram a construção da proposta de metas estratégicas, utilizando como referência científico a metodologia balanced scorecard que em tradução livre para o português significa algo como “Indicadores Balanceados de Desempenho”, sendo uma metodologia de definição e gestão de desempenho desenvolvida em 1992 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton.
Com origem nos Estados Unidos, a metodologia rapidamente foi difundida, sendo hoje aplicada por empresas em todos os continentes. Em pesquisa conduzida pela consultoria Bain & Company (2003), sobre as práticas de gestão mais utilizadas no Brasil e no mundo, o balanced scorecard aparece sendo utilizado por 51% das grandes organizações.
Partindo do pressuposto que os indicadores de uma organização não se restringem apenas por informações financeiras, o balanced scorecard tem como objetivo sistematizar a criação de metas estratégicas balanceadas e interligadas, considerando 4 grandes perspectivas: pessoas, processos, mercado e finanças.
O Hospital CDOP optou por adaptar essas perspectivas a sua realidade, sendo as adotadas pelo hospital: Foco na sustentabilidade e crescimento (no lugar de finanças); Foco no mercado de saúde e nos clientes/pacientes (no lugar de mercado); Foco na excelência dos processos internos (no lugar de processos); Foco na infraestrutura e tecnologias (no lugar de processos).; Foco no capital humano (no lugar de pessoas).
16 metas estratégicas atreladas a esses focos foram então definidas pelos profissionais participantes, sendo elas:
Figura 5 – Mapa Estratégico 2022/2024 do Hospital CDOP
4.4 - Etapa 4
Análise e aprovação das metas estratégicas pela Direção do Hospital CDOP:
Todo esse processo, bem como o produto das etapas acima descritas, que foi a proposta de mapa estratégico foi apresentado e amplamente discutido com o Conselho de Administração do Hospital CDOP, que após profunda análise crítica aprovou o planejamento estratégico.
4.5 - Etapa 5
Campanha de divulgação do planejamento estratégico 2022/2024
Todo esse processo, bem como o produto das etapas acima descritas, que foi a proposta de mapa estratégico foi apresentado e amplamente discutido com o Conselho de Administração do Hospital CDOP, que após profunda análise crítica aprovou o planejamento estratégico.
Figura 6 – endomarketing em escada de circulação de colaboradores, médicos, fornecedores e visitantes
Envio de cards nos grupos oficiais de comunicação institucional no WhatsApp:
Figura 7 – cards do planejamento estratégico enviados via grupos de WhatsApp institucional
Utilização dos fundos de telas dos computadores utilizados na instituição como canal de sensibilização para o tema:
Figura 8 – fundo de tela dos computadores na campanha do planejamento estratégico
Figura 9 – palestra de sensibilização e divulgação do planejamento estratégico para todos os profissionais
Abordagem do tema planejamento estratégico em periódico (jornal) interno:
Figura 10 – periódico interno “Fique de Olho” com edição especial do planejamento estratégico
Todas essas ações foram de extrema relevância para que o planejamento estratégico não fosse visto apenas como mais uma atividade burocrática, mas necessária para a sustentabilidade e crescimento organizacional. Tais ações, muitas vezes podem parecer pequenas e desnecessárias para muitos dirigentes, mas é a partir delas que a cultura da excelência se evidencia e se consolida.
4.6 - Etapa 6:
Desdobramento das metas estratégicas em projetos de contribuição setoriais
Enquanto o planejamento estratégico define as grandes metas para todo o hospital, o planejamento tático tem um foco mais direcionado e colaborativo, à nível setorial. O planejamento tático é o responsável por criar objetivos e projetos de curto e médio prazo para que as metas estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Podemos dizer que o planejamento tático traduz e interpreta o plano estratégico para transformá-lo em realidade. Por sua vez, para cada projeto setorial, deve-se elaborar um plano de ação detalhado, incluindo os indicadores quantitativos e qualitativos que irão demonstrar a evolução de cada projeto.
Ao total foram elaborados 15 mapas de contribuição no Hospital CDOP: Central de Comunicação; Centro Cirúrgico e Central de Materiais e Esterilização; Compras; Diagnose; Farmácia; Faturamento; Financeiro; Gestão de Pessoas; Higienização; Manutenção; Marketing; Núcleo de Gestão da Qualidade; Recepção e Tecnologia da Informação.
Cada mapa de contribuição foi construído em ferramenta personalizada, desenvolvida para o Hospital CDOP. Abaixo um exemplo de mapa de contribuição:
Figura 11 – exemplo de mapa de contribuição (desdobramento do planejamento estratégico)
Mais de 120 projetos de contribuição foram estabelecidos e estão em plena implementação no Hospital CDOP.
Todos os projetos mapeados são monitorados pelo gestor da área de inclusão do projeto, com o registro histórico detalhado das ações realizadas para implementação. Segue modelo abaixo:
Figura 12 – modelo de monitoramento dos projetos de contribuição
Após aprovação, tanto do planejamento estratégico, como dos projetos de contribuição, considerando a temporalidade 2022/2024 novos projetos correlacionados a uma meta estratégica podem surgir, bem como os projetos validados anteriormente, serem revisados ou excluídos. Segue modelo abaixo deste gerenciamento:
Figura 13 – modelo da ferramenta para inclusão, exclusão ou revisão de projetos previamente aprovados
Gráfico 3 – Representatividade dos projetos de contribuição por setor
Figura 14 – total de projetos de contribuição por meta estratégica
4.7 - Etapa 7
Gerenciamento dos projetos de contribuição
Todo o planejamento estratégico é monitorado de forma ininterrupta pelo Núcleo de Gestão da Qualidade que acompanha se as ações estão sendo realizadas, o percentual de cumprimento de cada uma delas e emite mensalmente um relatório para todo os Gestores, conforme modelo abaixo:
Figura 15 – total de projetos de contribuição por meta estratégica
5. DISCUSSÃO FINAL
O planejamento estratégico é um instrumento precioso para qualquer serviço de saúde, pois permite, quando bem sistematizado, realizar uma profunda análise crítica de toda a organização, bem como olhar para o cenário externo e encarar as oportunidades e ameaças que são inerentes do negócio.
Ele também estrutura e disponibiliza uma base sólida de informações para tomada de decisão no presente, com base no passado, mas projetando o futuro almejado.
Subestimar o poder transformador de um bom planejamento estratégico é sinônimo de desperdício, de ineficiência e de baixo nível de profissionalização.
6. RESULTADOS
Diversos foram os resultados obtidos tanto na fase de construção como na fase de execução do planejamento estratégico, destacando que o planejamento aqui apresentado ainda está em plena execução, tendo aproximadamente mais 18 meses de vida útil.
Nenhum resultado sozinho é sustentável, tão pouco conquistado de maneira isolada. No planejamento estratégico não é diferente, pois apenas com envolvimento profundo dos dirigentes, sinergia entre os gestores, metodologia e ferramentas lógicas e bem elaboradas, bem como sistemática de acompanhamento continuado das ações realizadas e feedback para todos os profissionais é que se conquista os resultados esperados.
Os principais resultados alcançados no Hospital CDOP com a implementação deste planejamento estratégico 2022/2024 foram:
- Desenvolvimento do pensamento analítico das lideranças.
- Amadurecimento da visão crítica e sistêmica das lideranças.
- Compreensão da metodologia utilizada, visto a clareza, lógica e interrelação entre cada fase de construção ou execução.
- Senso de pertencimento e contribuição disseminado para todos os profissionais, visto o desdobramento das metas em projetos setoriais.
- Integração dos diversos setores e profissionais, especialmente na fase de disseminação do planejamento estratégico.
- Melhoria da cultura da qualidade organizacional.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Organização Nacional de Acreditação. Manual das Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde. São Paulo: Organização Nacional de Acreditação; 2022.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2018). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Bookman Editora.
Porter, M. E. (1996). What is strategy?. Harvard Business Review, 74(6), 61-78.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Press.
Drucker, P. F. (1996). O executivo eficaz: orientação para a ação. Campus.
AUTORES
Rodrigo Della Torres – Karla Garcia – Paula Castro – Viviane Serato
